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« Dans le cadre d’une cession, il faut absolument que le cédant vende à l’acheteur ce que celui-ci va pouvoir faire de son entreprise dans trois ans »

Interview de Isabelle Saladin , fondatrice d’I & S Adviser

Par Cyril ANDRÉ

Publié le jeudi 18 mai 2017

Quelle est la proportion de fusions-acquisitions qui peuvent être considérées comme des échecs ?

Il est avéré qu’une fusion-acquisition sur deux est considérée comme un échec. Il existe deux types d’échecs. L’échec total qui est le dépôt de bilan de l’entreprise rachetée avec ses collaborateurs licenciés. Le bien ou service n’est donc pas intégré à l’acheteur. Ce cas de figure existe. Le second type d’échec, plus fréquent, est que l’objectif prioritaire initial n’est pas atteint, à savoir l’augmentation du chiffre d’affaires, de la rentabilité et du périmètre d’action.

 

Quelles sont les causes majeures de ces échecs ?

Il y a souvent un point commun à ces échecs, et il est fondamental : il s’agit de l’aspect culturel. Bien trop souvent, l’acquéreur se sent en position de force et se dit que c’est à la cible, et aux salariés, rachetée de s’adapter. Dans les PME, la culture d’entreprise est généralement très ancrée. Quand une PME est rachetée, les collaborateurs sont souvent dans une position attentiste du fait de la peur et du manque de communication. Par effet domino, les meilleurs se font chasser par la concurrence et les autres demeurent dans une position attentiste. En conséquence, il y a une perte de chiffre d’affaires dans un délai très court. Culturellement, il faut s’intéresser à l’autre. L’acquéreur doit faire montre d’une grande ouverture et d’une vraie écoute ne serait-ce que pour comprendre un langage « nouveau », en le respectant et en l’utilisant. Avant d’annoncer une fusion-acquisition et de se lancer dans l’opération, il faut se pencher sur la culture d’entreprise et le process de mise en place de l’intégration des personnes. Et non pas l’inverse : il ne faut pas commencer à réfléchir à l’intégration des collaborateurs une fois l’entreprise acquise.

 

N’y a-t-il pas, dans certains cas, un manque de vison à plus long terme ?

Une autre cause majeure d’échec résulte d’une carence sur le plan de la stratégie. La raison du rachat de la cible peut être, par exemple, de disposer d’un produit ou d’un service et ainsi d’éviter la phase de développement, ou de bases de données, mais quel est l’objectif et le cap à un horizon de deux ou trois ans ? Que va-t-on faire ? Nombre de dirigeants qui rachètent des entreprises mettent en place des tactiques assez court-termiste, notamment sur le plan financier pour l’acquisition, mais ils ne définissent pas de stratégie à moyen terme. Les Américains, à l’inverse, savent parfaitement définir leur cap.

 

Pouvez-vous nous parler du business staging, cette méthodologie que vous mettez en œuvre dans le cadre d’une cession ou d’une fusion-acquisition ?

En France, le business staging n’est que très peu connu. J’ai développé cette méthodologie en France après l’avoir testé aux Etats-Unis. Il s’agit de restructuration opérationnelle de l’entreprise avant un virage. Il s’agit de définir avec le dirigeant quel son cap et ce que va devenir l’entreprise dans trois ans. Nous allons alors structurer l’intégralité de l’entreprise pour commencer à être en marche sur cet objectif. Nous mettons en place des indicateurs de mesure à chaque étape, nous définissons des tactiques pour atteindre l’objectif, nous mettons les bonnes personnes aux bons endroits.

 

Comment se déroule une opération de business staging dans le cadre d’une cession ?

Dans le cadre d’une cession, il faut absolument que le cédant vende à l’acheteur ce qu’il va pouvoir faire de son entreprise dans trois ans. C’est cela qui va avoir de la valeur et, donc, impacter sur la valorisation. Les techniques du business staging vont aider le dirigeant dans cette optique. Nous allons structurer l’entreprise pour aller vers cet objectif. Au-delà de décrire le potentiel de l’entreprise pour réaliser des objectifs à trois ans, nous allons aider le dirigeant à structurer concrètement son entreprise pour ce faire et pour montrer que l’acheteur va pouvoir atteindre son objectif. Dans le cadre de notre mission de business staging, nous suivons le chef d’entreprise sur la totalité de l’opération de fusion-acquisition ou de cession aux côté des autres conseils. Nous travaillons en amont afin de définir le cap.

 

Quelles sont les actions menées ?

Cette structuration passe pour l’ensemble des services de l’entreprise et des personnes. Il peut s’agir de la redéfinition ou du rééquilibrage de certains départements, la définition du marché d’aujourd’hui, mais aussi des cibles de demain, comment les attaquer, la mise en place de tous les process et des indicateurs de suivi. La totalité de l’entreprise est touchée par cette démarche. En plus du compte d’exploitation ou de résultats, l’acquéreur aura donc de premiers indicateurs disponibles prouvant ce qu’il aura la possibilité de faire à moyen terme. Cette démarche doit être entreprise environ une année avant le début du processus de cession. Il faut se détacher du seul compte d’exploitation.

 

Pouvez-vous nous décrire une opération de business staging dans le cadre d’une reprise d’une entreprise par une autre ?

Je travaille actuellement avec un équipementier automobile, sur un marché mature, qui souhaite faire l’acquisition d’une start-up et de sa technologie afin de s’ouvrir à un autre marché. La problématique du dirigeant est qu’il ne connaît que très peu cet univers technologique et il craint que l’intégration ne se fasse mal et que, dès lors, l’opération ne soit que peu ou pas productive. Dans un premier temps, nous sommes interrogés sur le pourquoi cette acquisition et sur ces objectifs à trois ans. Différentes stratégies sont à mettre parallèlement en place : comment on intègre structurellement la start-up et son produit ? Qu’en est-il de ses cibles clients ? Comment on les traite et on les fidélise ? Dans le même temps, il faut s’interroger sur comment vendre à ses clients historiques la nouvelle offre ? Comment va-t-on structurer une équipe pour qu’elle soit capable de travailler avec les salariés de la cible acquise. La troisième étape est la création du nouveau groupe d’ici environ 12 à 18 mois. Il faut donc travailler en parallèle sur les deux structurations opérationnelles. Il faut bien identifier les forces et les faiblesses des deux entreprises et des collaborateurs. Nous constatons très souvent qu’il n’y a pas les bonnes personnes au bon endroit. Cela peut notamment venir du fait que des promotions ont été faites par remerciement ou compensation et non pour des raisons de talent.

 

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