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« Nous faisons en sorte que l’acquéreur trouve, au moment de l’achat, un vrai potentiel à développer »

Interview de Isabelle Saladin, Présidente de I & S Adviser

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 5 septembre 2016

Pouvez-vous nous présenter la structure que vous dirigez : I & S Adviser ?

I&S Adviser est une structure composée uniquement de chefs d’entreprise. La première approche d’I & S Adviser est le business staging. Il s’agit d’optimiser la valorisation et la structuration de la PME au niveau opérationnel. En effet, lorsqu’une structure rencontre un réel changement dans sa vie comme une cession, une acquisition, un développement international ou encore une entrée au capital significative, il faut préparer l’entreprise à voir plus loin en termes stratégiques et opérer des ajustements au niveau structurel. Nous établissons le bilan de santé de l’entreprise à l’instant T. Par exemple dans l’optique d’une cession à trois ans, nous passons en revue l’ensemble des organes de l’entreprise. Nous cherchons les axes d’amélioration de chaque organe de l’entreprise y compris la gouvernance. Une autre de nos missions est relative au développement international de l’entreprise de façon très pragmatique. Nous travaillons également sur la création de business model digitaux comme source de revenus additionnels. Nos clients sont  essentiellement  des PME.

 

Quel est votre objectif lorsque vous travaillez avec un futur cédant de PME ?

Nous avons récemment reçu une demande d’un dirigeant souhaitant céder son entreprise dans les six mois. Ce délai est très court. Si l’entreprise n’est pas préparée correctement pour la cession, il y aura une baisse de la valorisation. Car en France, on ne se base que sur une valorisation comptable. On ne tient pas assez compte de la dimension stratégique. Notre optique est que le cédant va céder ce que l’acheteur va pouvoir en faire.  Sans casser le modèle existant, nous faisons en sorte que l’acquéreur trouve au moment de l’achat un vrai potentiel à développer.  C’est ce que nous mettons en place. Il nous faut bien davantage que 6 mois pour travailler sur une vraie valorisation de l’entreprise avec de la création de valeurs. Cette logique est la même pour une ouverture de capital. Les négociations seront plus faciles si l’investisseur peut facilement voir ce que l’entreprise va devenir.

 

Vous conseillez également des PME en phase de développement. Quelle est l’attitude des PME françaises quant à l’ouverture de leur capital ?

Beaucoup de dirigeants de PME sont peu enclins à ouvrir leur capital. La philosophie est plutôt : « c’est mon entreprise ». Ils disent ne pas vouloir être contrôlés. La création de valeurs mutuelles n’est malheureusement pas reconnue et mise en avant par les deux parties que sont le partenaire financier et l’entreprise. Pourtant,  peu d’entreprises ont les fonds suffisants pour atteindre un niveau de croissance satisfaisant. Faire entrer un partenaire est alors indispensable pour assurer son développement. Par ailleurs, il y a une méconnaissance de la part des dirigeants de PME du fonctionnement des fonds d’investissement. Il est aussi vrai que les fonds ont un tel engouement pour les start-ups qu’ils en oublient un peu les PME. L’approche build up est très intéressante si la PME trouve un partenaire financier pour l’accompagner dans cette voie. C’est précisément ce qu’on fait les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). Ils ont fait très rapidement  de la croissance externe.

 

Vous faites bénéficier vos clients de votre double culture entrepreneuriale…

J’ai fait mes études et travaillé de nombreuses années aux Etats-Unis et j’ai ensuite pris conscience du choc des cultures sur le plan entrepreneurial entre le monde anglo-saxon et l’Europe continentale et particulièrement la France. Ceci est assez frappant au niveau de la vision stratégique. Nous avons d’excellents techniciens financiers et techniciens ingénieurs, mais ce n’est pas assez dans notre culture d’avoir une vision stratégique sur le long terme. Beaucoup d’entrepreneurs, en particulier les créateurs de start-up, préfèrent céder leur entreprise assez rapidement.

 

Pourquoi nombre de dirigeants de start-up cèdent si vite leur entreprise ?

Il faut que les créateurs de certaines start-ups prennent conscience qu’ils peuvent avoir de l’or entre les mains et qu’ils peuvent en faire une grosse structure rentable. Mais cela devient une habitude que de traverser l’Atlantique pour chercher des fonds et ensuite se faire racheter. Cela signifie avoir fait un bon coup. Mais ils peuvent devenir des vrais entrepreneurs à succès en France à l’instar de Free ou de Michel & Augustin. En France, l’on sait développer parfaitement de nouvelles applications ou de nouveaux outils. Mais imaginer un plan stratégique à  trois ou quatre ans, c’est autre chose ! Pour moi, il s’agit pourtant d’un point crucial qu’intégrer cette démarche d’anticipation.  De même, il n’est pas dans notre ADN de se s’entourer. S’appuyer sur des conseils est pourtant une approche qui va devenir indispensable. Le chef d’entreprise ne peut être compétent sur tous les sujets et il a besoin de se faire challenger. Michel & Augustin est une success-story dont devraient s’inspirer les jeunes dirigeants. Mais ils ne l’ont pas fait seuls. Ils se sont forcément fait conseiller sur les aspects stratégiques.

 

Beaucoup des fonds qui reprennent des start-ups et des PME françaises sont étrangers. Selon vous, quelle est l’explication ?

La grande majorité des acquéreurs sont des étrangers, en premier lieu des américains. Pourquoi si peu d’acquéreurs français ? Car, encore une fois, la vision stratégique à moyen et long terme n’est pas notre point fort. Certes, des grands groupes français rachètent des petites structures, mais davantage pour  acquérir la technologie que pour développer et faire croître l’entreprise reprise. Toutefois,  les lignes sont doucement en train de bouger. Quelques fonds d’investissement ont un axe assez entrepreneurial avec une vision d’investissement à moyen terme. Cela signifie que le fonds a imaginé le potentiel de l’entreprise et qu’il ne va pas mettre la pression dès les premiers trimestres. Mais, globalement, les fonds sont encore dans de l’ingénierie financière, c’est-à-dire des chiffres, des tableaux de bord et moins de la vision. Ces outils sont nécessaires, mais pas suffisants. Les fonds anglo-saxons ont pris une longueur d’avance depuis quelques années sur ce plan de la vision stratégique à plus long terme. D’ailleurs beaucoup ont mis en place au sein même de leur structure des operating partner, à savoir des personnes qui n’ont pas du tout le profil financier pour accompagner l’entrepreneur dans la création de valeurs.

 

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