Les débuts d’une reprise sont un terrain miné pour le nouveau dirigeant… La phase d’intégration du repreneur au sein de l’entreprise rachetée est toujours une période délicate. Elle peut même s’avérer très compliquée. Relations avec les salariés, période de transition avec le cédant, processus décisionnel, sont autant de sujets qu’il va falloir appréhender et surmonter. Patience, psychologie et finesse, sont trois qualités qu’il va falloir cultiver dès les premiers jours de la reprise. Quelques conseils à prendre en compte.
Etablir un climat de confiance
Il est courant que les salariés apprennent au même moment, la vente et la reprise de leur entreprise comme l’arrivée d’un nouveau dirigeant. La confidentialité entourant les opérations de cession est telle que le plus souvent les salariés ne sont informés qu’au dernier moment. Ces conditions telles que l’absence de communication ou d’information ne ne facilitent pas l’intégration du repreneur au sein de sa » nouvelle » entreprise. Or l’enjeu des premiers mois est crucial. De la bonne gestion des relations avec le personnel peut dépendre la réussite ou l’échec d’une reprise d’entreprise. Prudence et gare aux faux pas. La priorité sera de ne pas déstabiliser les salariés et de tenter de maintenir voire de renforcer le climat de confiance préexistant .
Pour les salariés ce changement génère de la peur et de l’incertitude. Le plus souvent le personnel ne sera pas très ouvert ni accueillant. Le repreneur doit en être conscient et s’être préparé pour la première réunion de présentation avec les salariés. Mais prudence là encore. Il ne faut pas trop en dire et ne pas trop promettre.
Les salariés se montreront particulièrement attentifs, et si le nouveau dirigeant fait des promesses qu’il ne saura tenir par la suite, alors ils se sentiront trahis.
Rencontrer chacun des collaborateurs
La bonne intégration du repreneur passe, notamment, par l’établissement, rapide, de bonnes relations avec les salariés.
La « recette » suivie par de nombreux repreneurs est de rencontrer individuellement chacun des salariés durant environ 1 heure. Les bienfaits de cette approche sont multiples.
Pour le salarié, il va se sentir considéré et, si le repreneur aborde ces entretiens avec suffisamment de psychologie, il sera rassuré sur la capacité du repreneur à gérer la suite .
Pour le repreneur, il aura l’occasion de connaître chacun de ses collaborateurs. A travers leurs échanges il pourra se faire une vision plus précise et intime de l’entreprise. Ce dernier va pouvoir déceler les axes d’amélioration sur lesquels il pourra travailler. Dans bien des cas, les salariés vont formuler spontanément des suggestions qui pourront être précieuses. Ces entretiens permettront de faire le point sur la situation professionnelle de chacun, sur leurs attentes et sur d’éventuelles évolutions dans l’entreprise.
Identifier les personnes clés
Durant les premiers mois, le repreneur devra repérer les personnes essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, en particulier celles qui détiennent les compétences techniques. Une fois que ces « personnes clés » seront identifiées il devra tout faire pour les garder au sein de la société. Il peut arriver que certains salariés très compétents aient été bridés par l’ancienne direction. Il faudra pouvoir les faire progresser au sein de l’entreprise, car il peut s’agir de rouages précieux. Le nouveau dirigeant doit aussi identifier les leaders d’opinion internes à l’entreprise afin de les mobiliser pour la suite.
Ne pas s’imposer
Le repreneur doit s’approprier ses nouvelles équipes, la société dans son ensemble, mais aussi faire preuve d’agilité et d’adaptation. Certains managers savent très bien gérer une business unit de 200 personnes, mais pour une PME de 30 ou 40 personnes, les attendues et le management ne sont pas les mêmes. C’est un management de proximité avec les salariés qu’il faut adopter. Certains repreneurs n’y arrivent pas. Le nouveau dirigeant devra acquérir une crédibilité technique, sans être un spécialiste du secteur ainsi qu’une crédibilité de manager pour diriger l’entreprise. Tout en étant capable de gérer les problèmes du quotidien.
Faire preuve de psychologie
Dans une petite PME, le dirigeant est le chef d’orchestre mais aussi homme-orchestre. Après la phase de découverte, il faudra qu’il montre aux salariés que c’est bien lui qui tient les rênes. Ses premières décisions devront être visibles et fondées. Une action mal comprise par les salariés lors des premières semaines peut être préjudiciable sur un plus long terme. Néanmoins pas de précipitation, les décisions stratégiques, impliquantes et structurantes pour l’entreprise ne doivent pas être prises dans les toutes premières semaines. Le repreneur doit prendre le temps de connaître intimement son entreprise et son marché. S’il est trop impatient, il pourra ébranler la confiance et la motivation des salariés.
Garder de bonnes relations avec le cédant
Contrairement aux idées reçues, la période d’accompagnement ne se passe pas toujours bien. Dans certains cas, le cédant, qui très souvent est le créateur de l’entreprise, pourra avoir du mal à vraiment lâcher sa place et transmettre les rênes. Le repreneur doit rapidement s’imposer, en particulier dans les relations avec les salariés. Il ne saurait y avoir deux patrons à la tête de l’entreprise. Une bonne solution est que le cédant ne soit présent physiquement qu’à mi temps dans l’ entreprise pour ne pas pas faire de l’ombre au nouveau dirigeant, et que le sevrage se passe en douceur. Le cédant peut toutefois rester joignable durant la période contractuelle de passation et d’accompagnement du nouveau dirigeant.
