Reprise d’entreprise : le diagnostic humain (1/2)

19 janvier 2015

Isabelle Marie

La phase des différents audits et diagnostics est fondamentale dans le cadre d’une opération de reprise. Ces audits vont permettre de sécuriser la vente et, normalement, mettent à l’abri le repreneur de mauvaises surprises.

Au-delà des diagnostics les plus classiques comme ceux portant sur les problématiques comptables, fiscales et juridique, certains repreneurs hésitent parfois à faire mener d’autres audits. Et ce, évidemment, pour une raison de coût. Pourtant, une dépense de quelques centaines ou milliers d’euros peuvent éviter, plus tard, bien des déconvenues et des frais bien plus considérables.
Ainsi l’audit social, ou diagnostic humain, n’est pas toujours mené par les repreneurs alors qu’il se révèle riche d’informations.

Comme le souligne l’APCE dans son « Cahier technique du cédante et du repreneur », le diagnostic humain de l’entreprise répond à divers objectifs : vérifier que le départ du dirigeant ne mettra en péril le bon fonctionnement de la structure, s’assurer que la greffe a de bonne chance de prendre entre le repreneur et les salariés, étudier les contrats de travail en cours et analyser précisément les fonctions de chacun, vérifier s’il n’existe pas des procédures en cours aux Prud’hommes avec d’actuel ou anciens salariés et, enfin, envisager les adaptations possibles et souhaitables à apporter en termes de profils et d’effectifs en fonction de la stratégie que veut suivre le repreneur.

Différents éléments sont à prendre en considération. Concernant la direction de l’entreprise, ce diagnostic devra s’attacher à définir les risques, ou non, liés au départ du cédant, voire les actions à mettre en place, le cas échéant, pour y remédier. En fonction de l’intuitu personae du cédant, le repreneur devra appréhender au mieux le risque de baisse du chiffre d’affaires consécutif au départ de ce dernier. Il devra également estimer au mieux l’importance du savoir-faire personnel du cédant, ce qui peut permettre de déterminer la durée théoriquement optimale de la période d’accompagnement.

Analyse du climat social de la cible

Le repreneur devra accorder une attention toute particulière à la présence de parents du cédant au sein de l’entreprise et en particulier s’ils occupent des postes de direction. Certains experts conseillent au repreneur de négocier le départ des membres de la famille du cédant avant la signature.

Concernant les salariés, une analyse de la situation de chacun d’eux se doit d’être menée ; savoir-faire et compétence, contrat de travail, niveau de rémunération et ses composantes, usages et avantages individuels acquis, aspirations à brève échéance, parcours au sein de l’entreprise.

Ce diagnostic humain devra tenter de donner une idée au repreneur du climat et du dialogue social au sein de l’entreprise. Le taux de renouvellement du personnel, le taux d’absentéisme, la nature des rapports entre la direction et le personnel ou ses représentants seront de précieuses indications pour le repreneur.

Le domaine la sécurité ne doit absolument pas être négligé, en particulier les éventuels contentieux en vue d’obtenir réparation d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle. Selon les secteurs d’activité, l’attention sera plus ou moins focalisée sur ce type de problématiques. Les risques ne sont généralement pas les mêmes dans le tertiaire et dans l’industrie.

Différents documents seront utilement consultés par le repreneur et ses conseils comme le registre unique du personnel, le registre des observations et mises en demeure établi, le cas échéant, par l’inspection du travail, le livre de paie, les conventions collectives, accords de branches et autres accords particuliers existants au sein de l’entreprise ainsi que les procès-verbaux des réunions avec les représentants du personnel.