Le repreneur doit bien anticiper tous les effets du LBO avant de se lancer dans ce type d’opération

2 mars 2011

Isabelle Marie

Les LBO ne concerne pas que les fusions-acquisition d’ampleur dont les montants se chiffrent en centaines de millions d’euros, voire en milliards. Loin de là. Nombre de repreneurs personnes physiques de PME ont recours à ce type d’opération financière pour acquérir leur cible. Cette appellation générique cache une multitude de techniques comme le LBI, le LBMO, le BIMBO et autre LBU mais le principe est toujours le même : il s’agit de créer une holding qui va acquérir la cible par emprunt bancaire et, dans certains cas, par l’apport de fonds d’investisseurs.
Il est indéniable que l’entreprise se trouve théoriquement en meilleure santé dans la période précédente sa mise sous LBO. Il s’agit en effet pour elle d’une dette stérile qui ne génère aucun investissement. Mais c’est aussi le passage obligé de bien des transmissions. Car sans ce mode de financement un nombre important d’entreprises seraient condamnées à la disparition faute de repreneur.

Il n’y a donc pas lieu de diaboliser les LBO mais le repreneur devra tenter d’en anticiper les effets sur la bonne marche de son entreprise. La conduite des affaires d’une entreprise sous LBO se révèle assez particulière. Le LBO implique une gestion du cash flow très rigoureuse. Les dirigeants de la société se retrouvent du jour au lendemain avec une dette, souvent conséquente, à financer ; ils sont donc contraints de gagner en rentabilité. Il s’avère donc d’autant plus important pour le repreneur de prévoir tous les projets d’investissement et de développement dès le stade du business plan.

Dans ce cadre, l’opinion de Jean-Bernard Schmidt, ancien président de Sofinnova Partners (société de capital risque) et ancien président de l’Evca (Association européenne de capital-investissement), qui est parue dans les colonnes des Echos, pourra utilement être prise en considération par les porteurs de projets. « Le LBO transforme une entreprise à faible risque en une entreprise à risque élevé. Avant l’acquisition, l’entreprise a par définition un profil de risque faible : elle est bénéficiaire, elle a peu de dettes, un cash-flow positif, elle est déjà en croissance en termes de chiffre d’affaires et d’emploi. Ces caractéristiques sont en effet nécessaires pour appliquer à l’entreprise la dette d’acquisition la plus élevée possible. Après l’opération de LBO, l’entreprise a un profil de risque dégradé : moins de cash-flow, plus de dettes. L’entreprise acquise assume le risque plein de la dette d’acquisition (jusqu’au risque de défaut, voire sa disparition) sans avoir bénéficié de l’usage de la dette, par exemple pour financer un projet de croissance. Les actionnaires acquéreurs en revanche bénéficient pleinement de l’usage de la dette tout en limitant leur risque au montant de leur apport en capital », assure-t-il.

Jean-Bernard Schmidt poursuit : « Les actionnaires vont bien évidemment chercher à faire croître l’entreprise acquise : mais cette croissance sera contrainte par le poids de la dette d’acquisition. L’entreprise n’atteindra pas son plein potentiel de croissance en termes de chiffre d’affaires et d’emplois. Les actionnaires acquéreurs ne s’en préoccupent guère car ils savent que le déficit de croissance sera compensé par le profit supplémentaire engendré par la dette d’acquisition ».

Dans les LBO de quelques millions d’euros, les actionnaires ont une attitude sans doute moins spéculative que celle décrite par Jean-Bernard Schmidt. Toutefois, le repreneur doit bien avoir à l’esprit qu’un LBO va fortement le contraindre dans la gestion de son entreprise. Une part de fonds propres importante lors de l’achat et une bonne anticipation des besoins en investissements productifs lors de l’élaboration du business plan sont deux éléments importants permettant de contrer les effets négatifs du LBO.