Le marché du conseil en transmission d’entreprise est souvent surévalué. Le chiffre de 60 000 entreprises en recherche de repreneurs chaque année, véhiculé par la presse, est à ce titre excessif. Ce nombre comprend en effet les fonds de commerce et les entreprises artisanales, des TPE (très petites entreprises) pour lesquels l’intervention d’un professionnel du conseil en transmission est rare. Les entreprises de conseil en transmission travaillent, selon nos estimations, sur un périmètre de 2 000 transmissions par an, pour un chiffre d’affaires d’environ 400 millions d’euros.
Si les chiffres sur l’importance du conseil en transmission peuvent prêter à débat, un consensus se forme sur les perspectives très favorables de ce marché. Un million d’entreprises ,toutes tailles confondues, seront transmises d’ici à 2025, soit un quart à un tiers du total des entreprises en France.
Spécialistes et non-spécialistes (cabinets d’avocats d’affaires, cabinets d’expertise comptable, etc.) devront toutefois, pour saisir cette manne, relever trois grands défis :
> structurer le marché et proposer une qualité homogène des prestations afin d’évangéliser le marché et ainsi fluidifier la demande ;
> fournir un effort collectif en matière de communication afin de rendre plus perceptible la valeur ajoutée d’un conseiller. L’initiative doit venir en premier lieu des professionnels, mais également des pouvoirs publics. En effet, la faible taille moyenne des pure players ou le caractère non stratégique du conseil en transmission chez les non spécialistes rendent compliquée toute initiative marketing de leur part ;
> clarifier leur modèle économique car, contrairement aux idées reçues, l’activité est difficile et sa profitabilité aléatoire. Encore trop d’opérateurs peinent à dégager des marges confortables dans le conseil en transmission de PME et TPE. Par conséquent, le choix d’un business model performant et surtout viable sur le long terme est crucial. En effet, la crise est venue sanctionner bon nombre de professionnels qui s’appuyaient sur un modèle court-termiste bien trop fragile.
Le marché regorge d’opportunités. Mais pour les saisir, les opérateurs devront se montrer bien plus ambitieux et audacieux grâce à la mise en place de stratégies cohérentes et pertinentes.De nombreux acteurs interviennent sur le conseil en transmission d’entreprises. Par ordre d’importance :
> Les experts-comptables sont aujourd’hui des acteurs clés du conseil en transmission d’entreprise. Ils s’appuient à la fois sur leur coeur de métier et sur la relation de proximité et de confiance qu’ils entretiennent avec les patrons de PME ;
Comme l’expert-comptable, l’avocat bénéficie de cette relation étroite pour capter le dirigeant en amont du projet. Ses compétences dans les domaines juridique, fiscal, social et patrimonial lui permettent de fournir à son client une vision étendue de la transmission et de ses conséquences ;
> Les spécialistes du conseil en transmission sont nombreux, mais généralement pénalisés par une faible taille unitaire. Ces pure players mettent en avant leur pluridisciplinarité pour fournir à leurs clients, cédants ou repreneurs, une prestation quasi globale. Connaissance du métier, expérience, capacité à tisser des réseaux, expertise technique : tels sont les principaux avantages concurrentiels de ces opérateurs ;
> Les banques possèdent de nombreux avantages compétitifs : forte couverture géographique, ancrage local, savoir-faire pluridisciplinaire notamment en matière de conseil patrimonial, connaissance fine de leur clientèle, partenaire quasi incontournable pour financer le projet.
Les acteurs publics (les CCI) et associatifs (notamment le CRA) sont également des acteurs majeurs du conseil en transmission d’entreprise et viennent compléter ce paysage concurrentiel très hétéroclite.
Ce caractère éclaté du secteur, son manque de structuration, mais aussi la présence d’un nombre important d’acteurs d’origines différentes contribuent à tendre le contexte concurrentiel sur l’activité. L’analyse réalisée par Precepta met ainsi en lumière des conditions de marché difficiles pour les professionnels :
• Même si la coopétition est répandue dans le secteur, la concurrence est globalement soutenue en raison notamment d’un manque fréquent de différenciation (sectorielle ou géographique) ;
• Les barrières à l’entrée, qu’elles soient capitalistiques ou techniques, existent, mais sont loin
d’être discriminantes, libérant l’accès au secteur à bon nombre de nouveaux entrants potentiels ;
• Les clients sont volatils en raison d’une offre opaque et trop éclatée. Contrairement à ce que l’on peut voir dans le marché du conseil en fusion-acquisition pour les grandes entreprises, la valeur ajoutée des conseillers en transmission de PME demeure mal appréciée par la demande
• La menace des substituts à l’activité est forte, surtout concernant les petites opérations. Que ce soit via leurs relations ou encore Internet, les cédants et les repreneurs peuvent accéder aux
informations dont ils ont besoin ailleurs que par le biais d’un professionnel.
Ces fortes tensions concurrentielles rendent impérative la maîtrise d’un nombre important de compétences. Les experts de Precepta ont identifié 10 grands facteurs clés de succès pour s’imposer de manière durable dans l’activité, parmi lesquels :
• Afficher un positionnement précis et bien identifiable par le client ;
• Optimiser les relations avec les apporteurs d’affaires en nouant des alliances et des partenariats étant donné que le secteur fonctionne en partie sur le mode de la coopétition ;
• Assurer une gestion financière (BFR et trésorerie) irréprochable afin de faire face au caractère aléatoire de l’activité, surtout en période de crise.
Enfin, force est de constater que les stratégies de croissance dans le secteur sont encore balbutiantes, et que les possibilités de gains de parts de marché restent importantes pour des acteurs ambitieux et innovants. Malgré leur faible taille unitaire et des moyens financiers limités, certains pure players ont ainsi mis en place des stratégies de développement cohérentes : spécialisation sectorielle et/ou géographique, regroupement en réseau, développement de partenariats et d’alliances, etc. La plupart des non-spécialistes disposent quant à eux de ressources stratégiques extrêmement solides pour accroître leur emprise sur le marché du conseil en transmission (image, réseau, ressources financières, etc.), mais leurs stratégies d’intégration verticale le long de la chaîne de valeur de l’activité sont encore trop sporadiques. Ils ont pourtant un rôle incontestable à jouer dans la structuration et l’évangélisation du marché dans les années à venir.
