Reprendre pour entreprendre, certes ! Mais oser ne signifie pas sous-estimer les difficultés et les risques. Les difficultés sont d’autant plus importantes qu’il n’existe pas de codification des dispositions relatives à la cession d’entreprise. En droit, le terme générique « cession d’entreprise » n’a pas de signification précise et sous-tend plutôt une opération économique de transfert d’activité, de biens et moyens d’un patrimoine à l’autre.
Aussi, le repreneur, dès l’abord, se posera les quatre questions suivantes.
1. – Qu’est-ce qui est à vendre : des actifs (fonds de commerce, marques, droit de bail, stocks, immeubles…), ou un bloc de contrôle (actions, parts sociales : c’est-à-dire l’actif et le passif de la société) ?
2. – Quelles sont les caractéristiques de l’entreprise : est-elle saine ou en difficulté ? Est-elle cotée sur un marché boursier ?
3. – Quelles sont les modalités juridiques de la reprise : cession, apport en société, augmentation de capital, donation… ?
4. – Comment et avec qui financer la reprise ?
Nous retiendrons l’hypothèse d’une acquisition d’un bloc de contrôle d’une société saine, non cotée, par un tiers qui connaît le(s) métier(s) de l’entreprise ainsi que son environnement concurrentiel.
La réussite du projet dépend de la capacité du repreneur à :
– identifier les menaces et les opportunités du marché ainsi que les points forts et les points faibles de l’entreprise, en recherchant comment et où se crée la valeur et avec quel(s) savoir-faire ;
– réunir rapidement une équipe de conseils, aux compétences complémentaires, pour l’aider à appréhender les différents aspects de l’opération de reprise ;
– manager les étapes de l’opération.
Réunir une équipe de conseils
En bénéficiant du recul et des avis des conseils, le repreneur valide son projet – en renégociant éventuellement certains points -, voire l’abandonne.
> Les experts. L’expérience prouve qu’une évaluation et un audit bien menés sont une garantie sinon de succès, du moins de prévention de « surprises » désagréables et coûteuses.
L’expert-comptable ou le conseil financier fixeront, le plus objectivement possible, une valeur. Celle-ci n’est pas le prix qui sera effectivement payé, mais elle permet d’apprécier la pertinence de l’offre. Le but de l’audit est de recueillir de l’information sur l’entreprise afin d’apprécier les risques. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une revue limitée – il serait peu réaliste et trop coûteux de vouloir faire un audit complet – qui est essentiellement comptable, juridique et fiscale, mais qui peut être également sociale, industrielle, marketing.
En fonction de la complexité et de l’importance de l’entreprise, l’audit fera intervenir comptables, juristes, experts industriels et d’environnement, consultants spécialisés. Dans certains cas, il est utile de nommer un pilote qui fera la synthèse et rendra homogène le rapport d’audit.
> Les financiers. Les sociétés de capital-investissement et les banques d’affaires figurent parmi les principaux acteurs des opérations de reprise d’entreprise par des personnes physiques. Elles interviennent comme conseils en ingénierie financière, notamment en adaptant le montage financier aux contraintes du business plan. Elles participent directement au capital et utilisent également des moyens de financement intermédiaire plus sophistiqués liés à des montages mezzanines, la plupart du temps par l’émission d’emprunts obligataires (la dette subordonnée ou « junior »). Leur intervention en amont peut crédibiliser l’opération et permettre d’en financer les premières étapes.
> Les avocats. L’optimisation de l’opération de reprise consiste essentiellement, après validation par les experts et financiers, à conceptualiser puis à mettre en place les leviers juridiques et fiscaux pour exploiter au mieux le cash-flow de l’entreprise et maîtriser le contrôle de la société cible.
Les protocoles (protocole de confidentialité, acte de vente, garantie de passif et d’actif, pacte d’actionnaires, emprunt obligataire…) matérialisent les accords. Ils doivent assurer la sécurité juridique des parties en présence, et le recours à un professionnel du droit est vivement recommandé tant est difficile la formalisation des différentes options retenues par le vendeur et le repreneur.
La coordination de ces différents intervenants et la définition de leur mission ne seront pas sans influence sur la réussite du projet.
Manager l’opération
> Recueillir et valider l’information nécessaire. Le repreneur devra optimiser cette phase afin qu’elle soit la moins coûteuse et la plus rapide possible, sans nuire à son efficacité. A cet effet, les questions suivantes se poseront :
– Quand l’audit doit-il être effectué ? Soit l’audit est réalisé avant la signature de l’acte de vente et, dans ce cas, le résultat de l’audit permettra d’en fixer les modalités. Soit il est réalisé après, et il permettra alors de réviser l’accord initialement convenu ou de se retirer, si la convention prévoit une telle possibilité.
– Combien de temps et pour quelle(s) mission(s) ? La durée et la mission de chacun des intervenants devront être précisément définies afin d’éviter retards et dérives.
– Quel en sera le coût ?
> Financer. Le repreneur recherchera les véhicules du financement et les organismes le mieux adaptés en se posant un certain nombre de questions telles que :
– Que dois-je financer (le prix d’acquisition, les honoraires de conseils et d’expertises, le BFR, les investissements…) ?
– Quelles sont les modalités du financement ?
– Quelles sont les garanties demandées ?
– Les ressources de l’entreprise permettront-elles de distribuer suffisamment de dividendes pour faire face aux échéances de remboursement des emprunts éventuels ?
> Négocier et contractualiser
Le législateur ne s’est guère soucié d’intervenir dans le débat précontractuel au terme duquel le vendeur et l’acheteur vont s’engager dans les liens de contrats qui, une fois formés, tiendront lieu de loi aux parties. Il est donc communément admis que, avant l’échange des consentements, l’une ou l’autre de ces parties soit libre de renoncer à son projet de vendre ou d’acheter. Pour autant, si la liberté de rompre les pourparlers n’est pas contestée, son exercice peut être source de responsabilité lorsque les circonstances de la rupture mettent en évidence son caractère illégitime et le préjudice subi par la victime d’un tel comportement.
