Comment réussir son opération de croissance externe ?

10 septembre 2014

Isabelle Marie

Si les fusions-acquisitions concernent, par définition, des opérations entre entreprises, leur étude intéressera le repreneur personne physique. En effet, nombreux sont ceux qui reprennent plusieurs petites structures dans une période de temps plus ou moins importante plutôt qu’une seule cible plus coûteuse. Il s’agit donc de build up, ou de croissance externe, qui a été pensé dès l’origine par le repreneur.

La dernière étude du cabinet de conseil Mercer sur les fusions-acquisitions menées par des multinationales comporte donc des conclusions dont peuvent tirer profit les repreneurs personnes physiques qui cherchent à se constituer un mini groupe.
L’étude de Mercer intitulée « The Well-Prepared Dealmaker », et réalisée auprès de 80 multinationales, montre qu’un tiers des entreprises n’évalue pas a posteriori si une acquisition a atteint les résultats escomptés, et pas moins de la moitié ne prend pas en compte les expériences passée.

Il apparaît qu’un des problèmes majeurs est que les collaborateurs chargés d’accompagner au quotidien le processus de la fusion-acquisition ne sont souvent pas bien identifiés au sein de l’entreprise. « L’achat et l’intégration d’une autre entité se produit le plus souvent de manière ponctuelle, les collaborateurs concernés doivent par conséquent réaliser tout ce travail d’accompagnement en plus de leurs tâches régulières. Ce n’est pas bénéfique pour le processus d’intégration. Cela explique aussi pourquoi il n’y a pratiquement jamais d’évaluation a posteriori : une fois le projet terminé, les collaborateurs impliqués retournent à leur routine quotidienne », analyse Mandy Schreuder, consultante en fusions-acquisitions au sein de Mercer. Autre raison à cette carence en termes d’évaluation : les entreprises ne savent pas quoi véritablement évaluer. 

Autre élément relevé par l’étude de Mercer, 70 % des entreprises n’accordent pas de rétribution supplémentaire aux salariés concernés par le travail supplémentaire lié au processus d’intégration. Au sein des 30 % d’entreprises restantes, ces rétributions supplémentaires ne s’appliquent qu’aux postes de high management.

In fine, Mercer recommande aux entreprises qui se sont engagées dans une acquisition de tenter de trouver le bon équilibre entre la rétribution et le développement personnel des salariés, et la nécessité de les conserver. Selon Mercer, les dirigeants doivent réfléchir sur le long terme : comment s’assurer que l’intégration se passe bien, comment garder des salariés motivés de façon pérenne et comment s’assurer que le but ultime de l’acquisition soit atteint.