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Reprise : comment bien aborder les relations avec les salariés de la cible ?

Le processus de rachat d’une entreprise est un parcours souvent difficile, souvent long (généralement de 1 à 2 ans) et qui pourtant n’est que le préalable à la véritable aventure entrepreneuriale. À l’instar d’un président de la République fraîchement élu, les 100 premiers jours du repreneur à la tête de sa nouvelle entreprise sont cruciaux, et en particulier dans sa relation avec les salariés.

 

Ne pas arriver en terrain conquis…

Si le repreneur est bien le nouveau dirigeant sur le plan légal, il doit conquérir sa légitimité de patron auprès de ses salariés. Une grave erreur pour lui  serait d’arriver en terrain conquis. La plupart des repreneurs se référant à leur expérience conseillent de faire preuve d’humilité, de respecter ce qui a déjà été fait dans l’entreprise et de ne pas rouler les mécaniques du fait d’une expérience de 20 ans comme cadre influent dans une multinationale. Mais le repreneur n’a pas droit à un temps mort ou à une période uniquement d’observation.

 

… mais, toutefois, marquer son territoire

Dès sa première apparition devant les salariés, le nouveau dirigeant doit marquer son territoire. L’objectif est de ne pas encore plus déstabiliser des salariés qui le sont déjà par le changement de direction. Lors de son premier discours, il est conseillé au repreneur de s’inscrire dans la durée, de donner quelques-uns de ses grands axes de développement, mais de ne rien encore promettre de très précis.

Toujours dans l’idée de marquer son territoire et de devenir légitime en tant que patron, il est opportun que le repreneur prenne rapidement quelques décisions. Même si ces dernières ne se révèlent pas d’une importance stratégique fondamentale, elles doivent être fondées, afin de ne pas prêter le flanc à la critique, et surtout visibles. Attention, car une décision mal comprise par les salariés dans les premières semaines peut être préjudiciable au repreneur durant longtemps.

 

Écoute des salariés et entretiens individuels

Le repreneur va se retrouver à la tête d’une équipe qu’il n’a pas choisie. De plus, ces salariés peuvent légitimement ressentir une certaine inquiétude eu égard au changement. Le repreneur doit être à l’écoute de ses salariés et essayer de savoir si ces derniers sont en attente de ce changement ou s’ils le craignent. L’exemple de ce repreneur d’une PME dans le bâtiment est certainement à suivre : au cours des premières semaines qui ont suivi son arrivée, il a reçu individuellement chacun des 48 collaborateurs de la société. Les bénéfices de cette stratégie ont été nombreux : des salariés rassurés et qui se sentent valorisés, une certaine forme de défiance envers un nouveau patron inconnu et qui ne connaissait pas bien le secteur évanouie, une meilleure connaissance par le repreneur de chacun des salariés et de l’ADN de l’entreprise, une idée bien plus précise sur les axes d’amélioration à mettre en place.

 

Identifier et fidéliser les hommes clés

Dans la plupart des entreprises se trouvent quelques hommes et femmes clés. À titre d’exemple, ce peut être le super vendeur ou le technicien étant le seul à maîtriser une machine très pointue. Le repreneur se doit de les identifier rapidement et de s’en faire des alliés, en tous cas de tout faire pour éviter qu’ils quittent le navire. Ce peut être par le biais d’une prise de participation au capital, une augmentation, une prime ou d’autres avantages.

 

Du changement managérial, oui, mais en douceur

L’entrepreneur qui rachète une société impose à cette dernière une dette stérile, à savoir sa dette d’acquisition. L’entreprise doit donc générer davantage de cash-flow qu’avant la reprise. Cela passe par des investissements, des nouvelles méthodes et souvent un nouveau management. Le repreneur qui est souvent un cadre sup d’un grand groupe peut ressentir un certain choc culturel à son arrivée au sein de sa PME. Il va vouloir réformer en profondeur en adoptant les méthodes de production et de management les plus performantes :  lean manufacturing, progiciel ERP, etc. Mais attention de ne pas imposer ces nouvelles méthodes trop rapidement et sans préparation. Le risque est de brusquer les salariés et donc de ne pas emporter leur adhésion. Par exemple, un plan de formation préalable peut se révéler fort utile à la bonne acceptation de nouvelles méthodes. Décaler dans le temps l’implantation d’un nouveau logiciel et profiter du délai pour informer et former peut se révéler très positif.