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« La valorisation se fait sur des éléments financiers, bien entendu, mais aussi sur de nombreux éléments contextuels »

Interview de Patrick Lemarié, directeur général du cabinet Intercessio

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 6 février 2017

Sur quels éléments se base une valorisation d’entreprise et quel doit être le rôle du repreneur dans ce processus ?

La valorisation ne représente qu’une petite partie de l’ensemble du process d’acquisition. Il ne s’agit que de l’une parmi la vingtaine d’étapes de l’opération. La valorisation se fait sur des éléments financiers, bien entendu, mais aussi sur de nombreux éléments contextuels.

Le repreneur doit travailler le dossier de la cible point par point,  de façon presque scolaire : il doit récupérer les comptes, les bilans, interroger des dirigeants et salariés afin qu’il puisse se forger sa propre opinion de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un audit en tant que tel, mais le repreneur doit bien s’imprégner de ce qu’est l’entreprise et si elle correspond réellement à son projet entrepreneurial.

 

Comment parvenir à une « bonne » valorisation ?

La base de l’évaluation est tout de même financière. Le repreneur aura besoin de ce socle financier. Il est indispensable de se faire conseiller par un bon expert en évaluation, notamment par un expert-comptable spécialisé. Un cabinet-conseil spécialisé dans les acquisitions saura également mener à bien ce travail. Une entreprise vaut par ses chiffres et surtout par ce que le repreneur désire en faire. Elle peut valoir moins cher pour un acquéreur que pour un autre en fonction des compétences de ce dernier, de ses moyens et de ses projets. Pour certains, cela permet de gagner du temps. Mais je vois trop souvent des repreneurs individuels qui viennent s’acheter un travail en fixant à l’avance leur niveau de rémunération. La valorisation ne correspond pas à ce que peut payer au maximum le repreneur, mais elle est  un point d’équilibre entre les positions de l’acheteur et du vendeur. L’offre de prix faite par l’acquéreur se doit d’être argumentée avec des éléments crédibles et objectifs. Il ne peut pas se contenter de dire : la règle, c’est quatre fois l’Ebitda.

 

A quel moment parler du prix ?

Pas avant le premier ou deuxième entretien. Si le repreneur possède suffisamment d’information et s’il ressent toujours de l’envie pour la cible, il doit être alors capable de formuler une offre et de l’expliquer.

 

Comment appréhender la dimension psychologique de l’opération ?

L’affect est un vrai sujet, à ne surtout pas négliger. La dimension psychologique peut réellement influer sur l’issue d’une opération.  A titre d’exemple, j’ai travaillé sur un deal à 200 millions d’euros dans le secteur de la restauration où le cédant a refusé de vendre à un acheteur, qui avait le financement, car il estimait que ce dernier n’avait pas de bonnes manières ! A l’inverse, sur un autre dossier, un cédant appréciait véritablement un repreneur potentiel, mais qui était un peu court financièrement. Pour que l’opération puisse tout de même se conclure, le cédant s’est engagé à travailler deux ans supplémentaires dans l’entreprise et à cautionner en partie le prêt du repreneur.

 

Comment se sortir d’un blocage lors des négociations sur le prix ?

Un crédit vendeur ou une clause d’earn out (complément de prix) peuvent dans certains cas être le moyen de réussir une opération. Dans le crédit vendeur, c’est le vendeur qui se substitue, pour une partie du prix, à un établissement de crédit. Il a alors, en quelque sorte, une épargne rémunérée.

 

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