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« Le banquier va chercher avant tout à analyser la façon dont le repreneur va parler de son projet »

Interview de Olivier Meysselle, Directeur du centre d’affaires et de conseil aux entrepreneurs 92 - BNPParibas

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 31 juillet 2017

Que regardez-vous d’abord : l’homme ou la cible ?

Notre priorité est l’homme et l’échange que nous pouvons avoir ensemble, et ce davantage que le dossier. Certains métiers imposent que le repreneur soit de ce métier ; mais, nous voyons souvent  des porteurs de projet qui ne sont pas du secteur. Il est, par exemple, assez fréquent que nous acceptions des dossiers de financiers qui basculent dans le secteur du bâtiment. Il est toutefois bon de connaître le domaine d’activité sans forcément avoir exercé le métier en question.

 

Quelle est la bonne attitude du repreneur face au banquier ?

Quand le banquier a en face de lui quelqu’un qui ne se trouve pas dans l’échange et dans l’interaction mais qui ne fait qu’écouter, ce n’est évidemment pas un bon point. Le banquier va chercher avant tout à analyser la façon dont le repreneur va parler de son projet. L'idée est qu’un véritable dialogue, par un jeu de questions et réponses, s’engage entre les deux. Si le banquier perçoit de l’hésitation chez le porteur de projet, il va forcément se demander si ce dernier maîtrise bien son sujet. On peut faire dire ce que l’on veut à un business plan, comme aux chiffres. On chercher à mesurer l’impact et la percussion de la personne que l’on a en face de soi au travers de ses réponses. C’est ainsi que moi-même et mes équipes travaillons par de l’écoute, des questions ouvertes, de l’échange afin de voir s’il est possible de poursuivre ensemble.

 

A quel moment le repreneur va-t-il se rapprocher de son banquier ?

J'incite les futurs repreneurs à prendre contact avec leur banque bien en amont afin de voir comment structurer au mieux le projet et quelle est sa faisabilité. Il s’agit de voir rapidement si le projet va bien entrer dans les cases des banques. Certaines banques préfèrent que le premier rendez-vous se fasse une fois que la lettre d’intention est signée. Pour ma part, je rencontre la grande majorité des repreneurs avant la signature de cette lettre d’intention.

 

Quel est votre conseil quand aux relations entre repreneur, banquier, avocat et expert-comptable ?

Ce que je préconise est de pouvoir travailler de façon transverse avec les experts comptables, les avocats et les banquiers. Ceci ne se fait pas encore beaucoup et c’est dommage. Au final, c’est le banquier qui va décider pour le financement. Il y a souvent tout un schéma qui va être mise en place en amont et qui, finalement, n’est pas bancable. J’ai souvent des échanges avec les avocats de mes clients pour leur dire que le montage qu’ils proposent est sans doute très bien d’un point de vue fiscal mais qu’il ne convient pas d’un point de vue bancaire. Il est vrai que le triptyque banquier, expert-comptable et avocat a souvent du mal à travailler ensemble en bonne coordination. A titre d’exemple, nous avons beaucoup d’opérations de réduction de capital proposées par des avocats mais avec des schémas très alambiqués.

 

Quel est le niveau d’apport minimum que vous demandez ?

La norme sur le marché dans le cadre d’une reprise de titres est un apport de 20 %. Ce niveau d’apport est une réalité pour environ 80 % de nos dossiers. Pour les 20 % restant, le niveau d’apport demandé pourra être inférieur ou supérieur. Si la cible est peu chère, génère beaucoup de cash flow et avec un effet de levier faible, l’apport pourra être de l’ordre de 10 à 15 %. A l’inverse, si, par exemple, le business model semble relativement peu maîtrisé, le niveau demandé d’apport sera supérieur à cette norme de 20 %.

 

Concernant la cible, quels sont les critères que vous regardez ?

Une cible éligible à un LBO est une cible qui affiche des résultats pérennes et récurrents. Il faut que nous pussions voir dans le rétro que la dette sera bien servie et que donc, la capacité de génération de cash flow est bonne. Ceci est l’hypothèse de départ mais nous pouvons retraiter un certains nombre d’éléments, notamment de rentabilité. Il faut que l’on puisse appréhender les cash flow, donc tout ce qui est new business model très digitaux ou high tech sont parfois un peu plus compliqués à l’éligibilité. Il faut alors réduire les maturités ou augmenter les apports. L’ADN d’une cible éligible à un LBO est d’abord sa capacité à générer du cash flow et de façon assez certaine. Mais il est de plus en plus compliqué de pouvoir appréhender les cash flow à 2 ou 3 ans.

 

Quel est le bon business plan ?

Le business plan doit, bien entendu, être argumenté. Il ne faut pas se montrer trop optimistes dans les évolutions sauf à avoir des arguments très solides ; a contrario, il ne faut pas se montrer trop conservateur. En effet, les banques ont tendance à dégrader les éléments avancés par le porteur de projet. Donc, si elles dégradent quelque chose qui est déjà très conservateur, cela risque d’être un peu compliqué. Il faut rester cohérent avec les taux de croissance et de marge du secteur.

 

Quelle est votre point de vue sur le marché de la reprise de PME ?

Sur le marché de la PME, l’approche est vraiment économique et entrepreneuriale à la différence du marché des ETI et grandes entreprises où elle est nettement plus financière. Le repreneur d’une PME qui a mis toutes ses économies dans une reprise va être beaucoup plus vigilant à son actif qui est toute sa vie qu’un CEO d’une grosse société. Une fois que la dette sénior est encadré par les bons leviers, avec un pool de banques plutôt raisonnable, avec 20 % d’apport personne, en général l’opération se passe bien. Globalement les gens qui reprennent des PME se trompent rarement. Ils sont très pragmatiques. Le point le plus compliqué, ce n’est pas de lever la dette mais d’acheter la cible au bon prix.

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