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« La dette mezzanine ne freine pas la capacité de développement »

Interview de Christophe Karvelis, associé et cofondateur de Capzanine

Par Cyril ANDRÉ

Publié le jeudi 11 septembre 2008

Pouvez-vous nous donner quelques éléments sur l’activité de Capzanine ?
Capzanine propose aux PME non cotées des solutions de transmission ou de développement en combinant deux types de financement : fonds propres et dette mezzanine. Nous gérons 565 millions d’euros au travers d’une trentaine de participations. Plus de 90 % de nos opérations sont des LBO. Nous nous positionnons sur le small cap et le bas du mid cap. Notre critère essentiel de sélection tient à la qualité même du repreneur et à son projet. La clé du succès d’un LBO, c’est le repreneur, bien plus que l’entreprise ou le secteur. Au-delà du financement, nous challengeons le porteur de projet. Nous l’aidons à monter son business plan et nous l’accompagnons dans sa recherche de prêt bancaire.

Quel est l’intérêt d’une dette mezzanine ?
Dans les montages de LBO, le financement mezzanine fait partie du schéma à étage de financement entre la dette et les capitaux propres. L’intérêt est triple : d’une part, elle n’impacte que marginalement le cash flow opérationnel et donc la capacité de la société à se développer, car le remboursement du capital et de l’essentiel des intérêts se fait in fine, en moyenne 8 à 10 ans, contrairement à la dette bancaire ; d’autre part, c’est du haut de bilan, donc le capital remboursable est subordonné au remboursement de la dette senior et, enfin, ce type de dette permet une optimisation pour les managers de leur participation au capital. Les repreneurs sont d’autant plus intéressés par un financement de ce type que les banques se montrent, à l'heure actuelle, de plus en plus frileuses. Le rendement attendu est de l’ordre de 15 à 17 % , mais généralement déductible et donc le coût pour le repreneur est de l’ordre de 10 à 11 %, alors que le coût d'un investissement en capital est de l'ordre de 20 à 25 %. 

Quels sont vos conseils à un repreneur qui n’a pas encore trouvé sa cible ?
Le repreneur ne doit pas reprendre une société trop petite, car ces dernières sont les plus fragiles. La cible doit avoir une certaine taille, car le repreneur doit être épaulé par un minimum d’encadrement à son arrivée aux commandes. Il est aussi impératif que la société soit rentable. Enfin, le repreneur doit vivre complètement son projet de reprise et ne pas hésiter à en parler à un maximum de personnes autour de lui afin de multiplier ses chances de trouver une cible intéressante.

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