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« Les rouages d’une cession d’entreprise sont complexes, avec beaucoup de stratégie, avec des codes spécifiques, d’où l’importance de travailler avec un cabinet conseil comme CFK »

Interview de Cédric Brément, Cédant de "Les Rhums de Ced"

Par Cyril ANDRÉ

Publié le jeudi 24 janvier 2019

Cédric Brément, 39 ans, a cédé en décembre dernier sa société, les Rhums de Ced, spécialisée dans les rhums arrangés. Pour mener dans les meilleures conditions ce deal,  le cédant s’est appuyé sur le cabinet de conseil en fusion-acquisition CFK.

 

Quelle est l’origine de la société que vous venez de céder ?

J’ai créé les Rhums de Ced en 2011. C’est la résultante d’une dizaine d’années pendant lesquelles je me suis amusé à faire des rhums arrangés. Mes amis les appréciaient ce qui m’a donné l’idée d’en faire une activité. Mon passé d’ingénieur dans l’agroalimentaire m’a bien aidé. S’il est vrai que je n’ai pas d’accointance particulière avec les Antilles, c’est vraiment le plaisir autour du produit qui a été le moteur. Aujourd’hui, l’entreprise réalise 4 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 12 collaborateurs. Nous avons vendu, depuis la création, environ 360 000 bouteilles.

 

Pour quelle raison avez-vous pris la décision de céder Les Rhums de Ced ?

Le chemin parcouru en 7 ans a été important, mais il m’a fallu énormément d’énergie pour parvenir aux bons résultats d’aujourd’hui. Il reste encore beaucoup de développements à mener, mais j’ai pris conscience que je n’avais pas la capacité à travailler encore davantage. Il faut être honnête avec soi-même, je ne pense pas être le bon candidat pour faire franchir à mon entreprise tous les prochains caps. Il faut penser à soi et penser à l’entreprise. Dans cette optique, la cession m’a semblé être la meilleure solution.

 

Quelles sont les principales pistes de développement que pourra emprunter le repreneur ?

Jusqu’à aujourd’hui, nous ne nous sommes appuyés que sur les réseaux de distribution traditionnels, à savoir les cavistes et les épiceries fines. Nous ne vendons ni aux grossistes, ni à la grande distribution. Par ailleurs, nous n’avons pas véritablement de démarche structurée à l’export, car c’est du temps et un savoir-faire. Donc, les opportunités de développement sont très importantes, d’autant que le secteur rhum est aujourd’hui très porteur.

 

Pour quelle raison vous êtes-vous rapproché d’un cabinet conseil en fusion-acquisition comme CFK ?

Le premier conseil que l’on m’a donné a été de travailler avec un avocat d’affaires. Mais je me suis assez rapidement rendu que certaines choses n’allaient pas. J’ai bien pris conscience que je n’allais vendre mon entreprise qu’une seule fois et que cette opération se devait d’être bien menée. J’ai alors bien compris qu’il fallait que je m’appuie sur une structure dont c’est vraiment le métier. J’ai alors pris contact avec le cabinet CFK à l’occasion du Salon des Entrepreneurs de Nantes. Les rouages d’une cession d’entreprise sont complexes avec beaucoup de stratégie, avec des codes spécifiques d’où l’importance de travailler avec un cabinet comme CFK. Il y a eu beaucoup de transparence et de franchise de la part de l’ensemble de parties ce qui permet de dire, aujourd’hui, que le deal s’est très bien passé.

 

Dans une première phase, quel a été le travail du cabinet CFK ?

Dans un premier temps, mes interlocuteurs de CFK ont passé du temps à bien comprendre la société et à cerner mes envies en soulevant des points et en posant des questions qui m’ont bien mis face à la réalité d’une cession. Ils ont établi un mémo de présentation après avoir bien analysé tous les mécanismes de l’entreprise. Car ce sont eux les principaux intervenants pour répondre aux interrogations des candidats à la reprise. J’ai créé cette entreprise sur une passion. Mais lors d’un tel deal, la passion, les sentiments, l’émotion ne sont pas forcément les premiers éléments à mettre en avant. Un cabinet comme CFK permet d’objectiver la relation.

 

Sur quels critères s’est opérée la sélection du repreneur ?

Nous avons rencontré cinq repreneurs véritablement intéressés par la société : personnes physiques, fonds d’investissement et nous avons été repris par une entreprise. Il s’agit de la société Dugas, spécialisée dans la distribution de spiritueux. J’ai souhaité en priorité que l’acquéreur ne délocalise pas le site de production et conserve les collaborateurs en place. Même si je ne l’ai jamais exigé, je l’ai toutefois bien fait comprendre et j’ai insisté sur la qualité des collaborateurs. Par ailleurs, nous avons évidemment été sensibles à la vision du développement de l’entreprise que pouvaient nous apporter les différents candidats à la reprise. Le repreneur choisi a été celui qui avait les épaules les plus solides pour développer la société et qui allait pouvoir me donner un projet de vie satisfaisant, à savoir que je puisse me concentrer sur le produit. Nous avons rencontré le premier candidat en avril et nous avons signé l’exclusivité de négociation fin juillet, soit environ une période 4 mois pour trouver le bon repreneur.

 

Comment s’est opérée la valorisation de votre société et comment se sont déroulées les négociations sur le prix de cession ?

Nous avions depuis un certain temps une idée de la valorisation de la société, mais qu’en tenant compte des éléments comptables. Nos interlocuteurs de CFK nous ont bien fait comprendre toute l’importance de l’immatériel comme notre concept novateur, notre savoir-faire, une marque de plus en plus connue, une notoriété établie. Il n’y a que ceux dont c’est le métier, comme CFK, qui sont capables d’avoir une approche logique sur ce plan, couplée avec une vision cohérente du marché. Leur expérience des deals m’a été très précieuse. Il n’y a pas eu de tensions particulières quant au prix de cession, car, assez rapidement, nous nous sommes approchés des valeurs hautes de la fourchette que nous avions envisagée. Nous avons intégré une clause de complément de prix, notamment du fait que je reste aux commandes opérationnelles de l’entreprise.

 

Avez-vous convenu d’une période d’accompagnement avec le repreneur ?

Je demeure au sein de l’entreprise. Tous les repreneurs qui se sont positionnés ont demandé à ce que je reste. Pour vendre, il a donc fallu que je m’adapte à cette situation. Par ailleurs, je n’ai pas encore de projet sur le long terme. Par respect pour le repreneur, je reste focus sur le développement de l’entreprise. Le repreneur souhaite que je continue à apporter mes compétences sur le produit et la création et ce n’est pas quelque chose qui se transmet du jour au lendemain. Cet accompagnement va se faire sur trois ans. Je vais continuer à piloter l’entreprise tout en réadaptant quelque peu mon quotidien. Il a été important de trouver un statut afin que les collaborateurs appréhendent bien la situation. Je suis donc le directeur avec le repreneur comme président.

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