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« Plutôt que les reprises à la barre, il est plus intéressant de se tourner vers les sociétés sous performantes »

Interview de Arthur Lepage, président de la holding industrielle ExcelRise

Par Cyril ANDRÉ

Publié le mardi 31 octobre 2017

Arthur Lepage est président de la holding industrielle ExcelRise. En 2003, la holding fait le pari de reprendre et de redresser Ceisa, une PME spécialisée dans les films imprimés rétractables pour les marchés des boissons et des produits alimentaires et réalisant alors 15 millions d’euros de chiffres d’affaires. Arthur Lepage et son associé ont remporté en 2017 le prix Ulysse, remis par l’Association pour le Retournement des Entreprises (ARE), pour la meilleure reprise d’entreprise.

 

Quel a été votre parcours avant la reprise de Ceisa ?

Mon associé était consultant et moi-même j’ai travaillé dans la banque. En 1999, nous avons repris un site internet avant de revendre à France Telecom en 2002. Nous nous sommes alors associés avec une troisième personne avec pour objectif de reprendre des sociétés. Nous avons créé une holding en 2002 et avons repris Plasto, une société industrielle sous-performante en 2003. L’un de nos associés l’a reprise à son tour à 100 %

 

Qu’est-ce qui vous a séduit dans le dossier Ceisa ?

Ceisa était en dépôt de bilan, car son actionnaire a fait faillite. Elle a alors perdu ses deux principaux clients qui étaient à l’époque Coca-Cola et Nestlé Waters. Le chiffre d’affaires était alors passé de 30 à 15 millions d’euros. Nous sommes tombés un peu par hasard sur le dossier. Ce qui nous a séduit était un marché en croissance, à savoir tout ce qui est emballage pour la boisson et l’alimentaire. La société bénéficiait d’actifs industriels intéressants et d’une main-d’œuvre qualifiée. Mais cet accident de parcours a précipité les difficultés financières, sans doute amplifiées par un manque de management sur place. C’est le type de société que nous recherchions à savoir, une entreprise sous performante qui évolue au sein d’un marché qui se porte bien.

 

Quelles ont été vos priorités lorsque vous êtes arrivé aux commandes de l’entreprise ?

Nous avons repris 90 personnes sur 150. Dix ans après, nous sommes remontés à 165 salariés. La priorité a été rétablir la confiance en interne et en externe et d’expliquer le projet de développement. Il a fallu remobiliser les salariés et rassurer les clients et les fournisseurs. Autre priorité, la mise en place de financement qui a permis de tenir en termes de trésorerie. Les premières actions ont donc tourné autour de la gestion de la trésorerie pour parvenir sous 6 mois à une situation de trésorerie stabilisée.

 

Quelle a été votre stratégie commerciale ?

Dans un second temps, nous nous sommes axés sur le développement commercial avec une importante croissance à l’export, notamment en direction des pays d’Europe centrale et de l’Est. Nous avons, notamment, un gros chiffre d’affaires en Pologne. Nous sommes sur des formes d’emballage particulièrement utilisées par la grande distribution et la grande distribution s’est fortement implantée dans ces pays. Avec le pouvoir d’achat des habitants des pays de l’Est qui a augmenté, la consommation de packs a progressé ; des packs dont nous assurons l’emballage. Nous vendons aussi en Russie, en Ukraine, etc. Aujourd’hui, nous nous développons fortement au Maghreb. Notre credo est d’internationaliser les PME françaises qui sont souvent peu présentes à l’international alors qu’elles ont des atouts et des actifs au moins comparables à ceux de sociétés allemandes ou italiennes qui sont beaucoup plus présentes à l’export. Nous avons maintenant une antenne à Varsovie pour le développement commercial et le support technique. Nous produisons tout en France, mais nous avons une approche commerciale locale. Nous exportons à 80 %.

 

La reprise d’une entreprise en difficulté passe forcément par une vraie politique d’investissement ?

Cette stratégie commerciale à l’export explique en grande partie nos 25 % de croissance annuelle. Mais cette croissance s’appuie également sur notre politique d’investissement. Nous investissons environ 2 millions d’euros par an. Sur un dossier qui va mal, les investissements sont conditionnés par le fait que nous avons pu revenir rapidement à l’équilibre en exploitation. Une fois revenu à l’équilibre, il est alors possible de passer à l’étape suivante qui est de mener une politique d’investissement, car on obtient aussi plus facilement des financements. La condition sous-jacente étant de gagner des marchés.

 

Vous menez également une politique d’innovation dynamique…

Nous avons une politique forte d’innovation sur les produits, mais pas uniquement. À titre d’exemple, nous avons intégré un studio graphique alors qu’auparavant nous sous-traitions cette activité. Il y a donc de l’innovation sur le service. Nous avons aussi mené de l’innovation logistique avec l’implantation de plateformes à l’international. Nous avons donc réinternalisé certains process. Nous allons collecter nous-mêmes certains déchets auprès d’industriels, que nous retraitons avant de les injecter dans nos emballages.

 

Pourquoi avoir repris une autre société du même secteur en 2013 ?

Nous avons repris Semo packaging en 2013 qui est leader français des emballages plastiques pour les produits d’hygiène. Nous étions sur les mêmes technologies donc nous avons pu réaliser rapidement des synergies au niveau des services achats et support. Nous avons pu redynamiser les ventes de cette société. Celle dernière avait une petite unité de production en Roumanie que nous avons fermée et nous avons rapatrié quelques-unes des machines afin de relocaliser la production. Pour différentes raisons, cette unité ne pouvait pas être rentable en Roumanie.

 

Est-il rentable de relocaliser la production en France ?

En main d’œuvre, bien entendu, cela coûte plus cher de produire en France. Pour notre part, nous sommes sur une industrie qui compte davantage de machines que d’hommes. La France a de vrais avantages en termes de qualification de la main-d’œuvre, de possibilité d’innovation, etc. Mais un des problèmes de la France est que le pays compte beaucoup de PME et pas assez d’ETI alors que c’est ce type de sociétés qui embauchent et qui peuvent se développer fortement. Parallèlement, nous n’exportons pas assez. Une des raisons est extrêmement basique, à savoir que le top management des entreprises maîtrise mal l’anglais. Beaucoup de PME de bonne taille françaises ne vont pas à l’export, alors qu’elles ont tous les atouts pour, car il y a la barrière de la langue. Il y a aussi certaines rigidités administratives qui nous freinent.

 

Inciteriez-vous un repreneur potentiel à s’orienter vers une reprise à la barre ?

Aujourd’hui, la nouvelle législation protège davantage les sociétés que par le passé. En conséquence, quand une société se retrouve en procédure collective, elle est plus abimée qu’il y a quelques années. Je ne conseillerai pas à un repreneur de se focaliser sur les reprises à la barre. Il est plus intéressant de se tourner vers les sociétés sous performantes. Beaucoup de sociétés ont un résultat d’exploitation inférieur à 4 %. Il y a un potentiel de redynamisation de beaucoup de sociétés existantes d’une certaine taille, qui peuvent être développé au niveau commercial et amélioré au plan opérationnel.

 

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