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« Le repreneur se doit d’identifier rapidement ce qui importe vraiment aux yeux du cédant »

Interview de Alexis Marchand, avocat associé au sein du cabinet Cornet Vincent Ségurel

Par Cyril ANDRÉ

Publié le mercredi 4 mai 2016

Alexis Marchand intervient principalement en fusions-acquisitions, en droit des sociétés et en droit des affaires. Il nous livre conseils et analyses que repreneurs et cédants pourront mettre à profit dans le cadre du processus de négociations lors d’une cession d’entreprise.

 

Selon vous, à quel moment le repreneur peut-il évoquer la question du prix de cession avec le cédant ?

Il n’est pas primordial de parler immédiatement du prix, car cela peut être vu par le cédant comme étant quelque peu agressif. Lors de cette première phase, qui peut être qualifiée de séduction, le repreneur potentiel doit, avant tout,  bien montrer tout l’intérêt qu’il a pour la cible. Ce dernier ne doit pas hésiter à flatter le cédant en lui disant que son aventure entrepreneuriale a été bien menée et qu’en tant que repreneur il  aimerait bien poursuivre l’histoire. Il y a tout un aspect psychologique à ne surtout pas négliger. Plus généralement, le repreneur se doit d’identifier assez rapidement ce qui importe vraiment aux yeux du cédant. Par exemple, le dirigeant a pu avoir dans son environnement, particulièrement dans des villes petites ou moyennes, un vrai rôle social. Dans ce cas, il va sans doute chercher un repreneur qui sera dans cette optique, qui ne licenciera pas et ne se séparera pas de certaines entités de l’entreprise.

 

Le cédant cherche-t-il son fils spirituel pour lui succéder ?

Le concept du cédant qui cherche son fils spirituel pour lui succéder peut être vrai au début du process mais lorsque l’on arrive dans le dur, à savoir dans les différentes phases de négociation et la réalisation de l’opération, cela devient moins vrai. Il ne faut pas être naïf même s’il peut y avoir une dimension affective lors des toutes premières rencontres.

 

Il n’est pas rare que le repreneur d’une PME chercher à ajuster les effectifs de la cible. Se doit-il d’aborder cette problématique avec le cédant ?

Cela est vraiment au cas par cas et cela dépend beaucoup de l’état de santé de la société. Toutefois, ce n’est jamais un bon angle d’attaque que de dire que l’on souhaite licencier un certain nombre de personnes. Dans tous les cas de figure, cette question demande au repreneur beaucoup de psychologie, en particulier s’il est en compétition avec d’autres, pour essayer de percevoir l’état d’esprit du cédant. Dans le cas particulier où c’est la seule façon d’assurer la pérennité de l’entreprise, il est vrai qu’il est préférable de mettre le dossier sur la table assez rapidement.

 

Quel doit être le bon niveau d’implication du repreneur lors des négociations et notamment lorsque des tensions apparaissent ?

Il n’existe pas de réponse générale sur ce plan. Evidemment, il est nécessaire que le repreneur soit impliqué et joue un rôle actif. C’est lui qui mandate ses conseils : avocat, expert-comptable et intermédiaire. Nous négocions dans le cadre de ce mandat.  Le fait de laisser les conseils « prendre les coups » n’est pas une mauvaise idée, car pendant que leurs conseils se bagarrent, le vendeur et l’acquéreur peuvent prendre un peu de recul et être en mesure d’être les juges de paix au moment où il faut décider et finaliser la négociation. Toutefois, certains vendeurs ou acquéreurs sont très actifs et aiment bien faire partie de la bataille. Dès lors, les rôles s’inversent quelque peu et les conseils sont là pour essayer de mettre les curseurs au bon endroit et trouver une ligne médiane afin de pouvoir sortir par le haut de la négociation. Tout cela est donc très empirique. Il faut savoir s’adapter à la situation et trouver le bon niveau d’intervention. Il faut être clair sur le champ d’intervention des différents conseils, mais, en règle générale, c’est assez naturel. Nous travaillons, entre les différents conseils, en parfaite intelligence et généralement tout se passe bien.

 

Qui doit mener l’évaluation ?

Si le repreneur peut se le permettre, il avoir recours à une structure spécialisée pour l’évaluation de la cible. Il y a certes un coût, mais il devrait le voir davantage comme un investissement que comme une charge. Ces spécialistes ont accès à des informations très précises notamment sur des comparables, ce qui est acceptable à tel moment, la tendance, etc. Ils vont délivrer une analyse très fine. Pour le cédant, cela peut permettre d’avoir une valorisation un peu plus importante, car il sera capable de la justifier.

 

Comment rassurer les financeurs ?

Il faut être en mesure de convaincre le banquier ou un autre financeur, comme un fonds d’investissement, que, bien entendu, son projet est viable et qu’il s’agit d’une superbe histoire que l’on s’apprête à écrire. Le repreneur doit être en phase avec le projet. Le repreneur peut racheter une cible qui n’est pas dans son domaine professionnel, mais il doit pouvoir justifier d’une expérience et de capacités suffisantes. Le repreneur doit avoir mis les moyens nécessaires pour connaître parfaitement la cible et donc faire procéder à un certain nombre d’audits. Il doit bien comprendre quels sont les risques, les problématiques juridiques auxquelles la société est confrontée, etc. L’acquéreur devra mener des audits juridique, comptable, fiscal, opérationnel et social. Il faut partager le résultat de ces dues diligences avec le banquier qui lui-même peut demander des compléments d’information. Certes les banques sont frileuses, mais un certain nombre d’autres intervenants sur le marché ont davantage une casquette entrepreneuriale ce qui leur permet d’être plus proactifs dans ce genre de process. Des fonds d’investissement sont spécialisés dans les petites acquisitions ; ils prennent des tickets en equity et en dette pour accompagner un repreneur. Le fonds d’investissement recherche une sortie quasiment certaine : ils préfèrent notamment les activités assez récurrentes. Par ailleurs, certains fonds auront une appétence pour le risque plus importante que d’autres, cela dépend aussi de leurs propres financeurs.

 

Comment intégrer les résultats des audits dans le processus de négociation ?

Les différents audits sont des bons investissements, car, bien entendu, ils permettent de bien connaître la cible, mais aussi d’identifier les sujets qui peuvent avoir un impact financier. En fonction des informations identifiées durant ces audits, les parties vont finaliser les négociations sur le prix. Quelques risques identifiés, et assez génériques, peuvent être intégrés dans la GAP. Il y a d’autres risques qui ont pu être identifiés et qu’il est difficile de traduire en termes financiers : si ces risques se révèlent après la signature et entraînent un cash out, une perte, pour la société cible, il peut être prévue une indemnisation due par le vendeur. Ce peut être le cas s’il y a un contentieux important en cours. Les risques qui ne sont pas identifiés peuvent être traités de façon spécifique par le biais, donc, d’une indemnité spécifique. J’insiste sur l’importance des audits. Ce n’est pas encore forcément bien présent dans l’esprit de beaucoup de repreneurs. Ils pensent souvent que de bien s’entendre avec un vendeur et de bien discuter avec lui permet de faire un deal en bonne intelligence et de trouver les bonnes modalités. C’est malheureusement un peu naïf de penser cela. Donc les audits sont véritablement importants. Le protocole d’accord doit être sous la condition suspensive des résultats des dues diligences.

 

Que pensez-vous de la clause d’earn out ou complément de prix ?

La clause d’earn out a connu du succès durant une certaine période. Aujourd’hui, elle est moins utilisée, car elle donne lieu à beaucoup de contentieux. La clause d’earn out peut bien fonctionner si elle est basée sur des données purement objectives, mais la réalité économique de l’entreprise fait que beaucoup d’éléments ne sont pas objectifs. L’earn out fonctionne aussi si le cédant reste en partie aux commandes et a le contrôle des résultats qui vont être déclarés. C’est assez sophistiqué donc ce n’est pas forcément adapté à des petites structures. Toutefois, l’earn out peut être une solution pour finaliser le financement.

 

Lors d’un processus de transmission d’entreprise, le rôle de l’avocat est-il cantonné au strict aspect juridique ?

L’avocat a, bien entendu, ce rôle de rédacteur de la documentation. Il doit s’assurer que tout est fait conformément à la réglementation applicable. Nous travaillons main dans la main avec l’expert-comptable qui est souvent dans l’opération plus en amont, car c’est le partenaire quotidien du dirigeant. Dans le cadre des négociations, nous nous apercevons que généralement il y a une première phase assez fluide et sereine, mais ensuite il faut traduire cela dans des contrats avec un ensemble de détails à traiter. Il peut exister à ce stade quelques tensions. L’avocat a, dès lors, un rôle assez moteur dans le cadre de cette négociation, car il va identifier les sujets de négociation, les hiérarchiser et essayer de trouver la bonne solution. Une bonne négociation est que chaque partie abandonne un peu ce à quoi elle aspirait au départ.

 

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