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Des opportunites de reprise

TOUTE L'INFO DE LA CESSION ET REPRISE D'ENTREPRISE - Interviews

« La réussite d’une reprise va beaucoup dépendre du degré de préparation du cédant »

Interview de Alain Rougier, Repreneur de SBAI

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 28 mai 2018

Alain Rougier nous livre son témoignage et son analyse de son opération de reprise qui a débouché sur le rachat des sociétés SBAI et Segi2a à la fin de l’année passée. Lors de l’ensemble du processus, il a notamment travaillé avec le cabinet Intercessio.

 

Quel a été votre parcours avant de reprendre ces deux sociétés spécialisées dans l’électricité et les automatismes industriels ?

J’ai eu un parcours professionnel d’abord dans de grands groupes comme Schlumberger ou Philips mais aussi au sein de PMEs et ce, dans des fonctions de R&D puis de marketing produit, de vente et finalement de direction générale. J’ai travaillé essentiellement dans les domaines liés à l’électronique et à l’informatique dans des marchés aussi divers que les réseaux de télécommunication, les téléphones portables, l’industrie de la Défense ou encore du Spatial. J’ai eu à manager plus de 200 personnes et des structures réalisant jusqu’à 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, en France comme à l’étranger.

 

Pourquoi cette volonté de reprendre une entreprise ?

Cette envie de reprendre une entreprise remonte à plusieurs années. J’avais eu en effet une première opportunité de reprise il y a plusieurs années, mais le vendeur, après des mois de discussions, avait décidé de ne plus vendre.

J’avais aussi une certaine lassitude du travail au sein des grands groupes, où l’on passe souvent beaucoup trop de temps dans la restructuration des activités et les luttes internes alors que j’ai davantage un profil de développeur d’activité. Ainsi, mes trois derniers postes de direction ont été supprimés ou transférés du fait de restructurations. De plus, il n’est pas facile de mettre en œuvre un projet de reprise lorsqu’on est en poste car c’est une activité particulièrement chronophage.

Une nouvelle opportunité s’est donc présentée lorsque j’ai été licencié en 2017. J’ai fait rapidement le constat qu’à plus de 50 ans, il est de plus en plus difficile de retrouver, particulièrement en France, un poste de direction générale même avec un bon CV : les start-ups ne recrutent que très rarement des quinquagénaires, les grandes sociétés en ont des centaines dans leurs couloirs et les entreprises de taille intermédiaires n’embauchent finalement que très peu de cadres dirigeants. Je me suis donc lancé à la fois dans la recherche de postes de direction et d’entreprise à reprendre.

 Quels ont été vos critères de sélection ?

Les entreprises que j’ai ciblées devaient être situées prioritairement dans la grand Ouest, comme j’habite près de Caen, opérer de préférence dans des domaines connexes à l’électronique et l’informatique, avoir une bonne rentabilité opérationnelle, un potentiel de croissance et surtout une bonne autonomie escomptée indépendamment des dirigeants en place.

En termes de taille d’entreprise à reprendre, je ne m’étais pas vraiment fixé d’objectif à priori : j’avais donc pris des contacts avancés avec plusieurs fonds d’investissement pour des cibles hors de ma portée à titre individuel. J’étais donc prêt à accepter une participation plus limitée avec un ou des fonds d’investissement qui auraient pu m’accompagner quelques années. La difficulté réside souvent dans le fait que des dossiers d’entreprise importante demandent plusieurs mois d’étude et sont souvent plus aléatoires et plus concurrentiels.

 

Par quel biais avez-vous trouvé votre cible ?

J’ai trouvé la plupart de mes cibles par le site des CCI Transentreprise et par les relations que j’ai établies avec des mandataires en charge de cession d’entreprises. J’ai aussi participé à des réunions du CRA et ai beaucoup travaillé avec mon réseau.

Concernant les entreprises que je viens d’acheter, j’ai fait acte de candidature à la reprise et j’ai donc été contacté à ce moment-là par Intercessio, cabinet d’intermédiation mandaté par les cédants.

 

Pouvez-vous nous dire quelques mots sur les sociétés reprises et pourquoi cette double reprise ?

Les deux entreprises que j’ai reprises réalisent un chiffre d’affaires total de l’ordre de 5 millions d’euros et comptent environ 35 salariés.

Elles opèrent principalement dans les secteurs de l’électricité industrielle et de l’automatisme industriel. Elles ont des activités proches, mais ne travaillent toujours pas avec les mêmes clients, ni sur les mêmes zones géographiques. Les deux entreprises étaient à vendre ensemble, comme un petit groupe car elles étaient détenues globalement par deux cédants.

 

Comment s’est déroulée la première approche ?

J’ai eu ce dossier relativement tôt dans ma recherche. Mais les cédants, dont les deux entreprises étaient en vente depuis pas mal de temps, avaient déjà eu de nombreux contacts avec des repreneurs individuels qui les avaient fortement déçus en termes de propositions.

Donc, quand j’ai fait acte de candidature, il m’a été dit que les cédants ne souhaitaient plus de repreneur individuel (tout début 2017). Heureusement, Nathalie Berthier du cabinet Intercessio, m’a bien conseillé en me demandant d’insister.

J’ai alors fait un email direct aux cédants en communiquant au mieux mon profil expérimenté et mon projet de reprise : première réponse négative. J’écris néanmoins un second mail avec davantage d’arguments qui a finalement décidé les cédants d’accepter une rencontre.

J’ai dû apparaître suffisamment crédible et convaincant pour qu’ils poursuivent avec moi alors qu’ils étaient, dans le même temps, en discussion avec d’autres repreneurs de type entreprises.

 

Avez-vous rencontré des difficultés particulières ou des points bloquants lors de la phase de négociation ?

Après une phase de négociation, à l’issue de laquelle j’ai dû adapter mon offre du fait des propositions concurrentes, la lettre d’intention a été signée en mai 2017.

Nous avons passé ensuite pas mal de temps notamment sur les clauses de non-concurrence, comme les deux cédants ne partant pas en retraite, souhaitaient continuer leurs activités sur des secteurs connexes aux métiers des entreprises reprises.

Après de longues discussions parfois difficiles et incertaines, nous avons fini par aboutir et nous avons signé le protocole d’accord en novembre 2017.

Une des difficultés rencontrées a été, selon moi, le manque de dialogue constructif entre les conseils des deux parties, ce qui a également engendré des pertes de temps dans la négociation.

Cela me conforte dans l’idée qu’il est vraiment important de s’entourer de conseils expérimentés dans la reprise d’entreprise. En effet, les repreneurs comme les cédants n’ayant souvent que peu d’expérience de cession ou de reprise, ils ont vraiment besoin de ces conseils. C’est un vrai ‘’métier’’ que de savoir acheter une entreprise comme d’ailleurs que de savoir la vendre.

 

Une fois la reprise signée, avez-vous effectué une période d’accompagnement avec les cédants ?

La période d’accompagnement a débuté au tout début janvier 2018. Nous nous étions mis d’accord sur une période initiale de quatre mois, éventuellement reconductible.

Cette période s’est bien déroulée grâce à l’entière coopération des cédants. Durant cette période, le « mode d’emploi » de l’entreprise m’a été expliqué notamment par un certain nombre « d’interviews » que j’ai réalisés des cédants. J’en ai également profité pour rencontrer l’ensemble des clients-clé ainsi que les salariés.

En fait, cette période d’accompagnement était pratiquement finalisée au bout de deux mois, car l’essentiel avait été fait et dit. Le lien avec les cédants n’a pas été rompu et il a été convenu que je puisse à nouveau faire appel à eux à l’avenir, pour des missions ponctuelles d’expertise ou de conseil.

 

À votre arrivée aux commandes des deux sociétés, quelle a été votre stratégie à l’égard des salariés ?

Avant même la signature de l’acte de vente, j’avais présenté mon projet de reprise à l’ensemble des salariés.

J’ai donc clairement une stratégie de communication et de dialogue avec les personnes-clé et, plus largement avec l’ensemble des salariés.  Par exemple, j’ai eu rapidement un entretien individuel d’environ 1 heure 30 avec chacun des salariés afin, de les écouter sur les entreprises, de comprendre entre autres leurs besoins opérationnels, leurs souhaits d’évolution. Cette approche a été globalement appréciée de l’ensemble des salariés et le climat de la reprise est bon et constructif.

Au bout de quatre mois, j’ai à nouveau réuni l’ensemble des salariés pour leur dire où en était mon projet et l’avancement de mon plan d’action. Par ailleurs, j’ai rapidement procédé à plusieurs embauches en bureau d’études afin de compenser le départ des cédants. Cette stratégie a naturellement produit une saine émulation et a permis de faire évoluer vers le haut la plupart des salariés, en leur donnant davantage de responsabilités.

 

Quel enseignement avez-vous tiré de cette expérience de reprise d’entreprise ?

J’ai tiré plusieurs leçons assez générales de cette expérience de reprise. La plus importante est, selon moi, que la réussite d’une reprise dépend beaucoup du degré de préparation et de maturité du cédant. J’ai notamment échoué sur d’autres pistes de reprise en 2017 pour de belles sociétés, en raison de l’incapacité des cédants à vendre proprement leur entreprise alors que la volonté de vendre était là.

Les repreneurs sont en effet ‘’naturellement’’ accompagnés, souvent formés grâce à de multiples dispositifs et organismes, ce qui n’est pas souvent le cas des cédants. Je pense donc que beaucoup de cédants auraient besoin d’un vrai accompagnement au même titre que celui dont bénéficient les repreneurs.

 

Avez-vous un conseil à donner à des repreneurs potentiels ?

Selon mon expérience, les repreneurs doivent avoir de nombreux points d’attention comme le niveau de valorisation des cibles, cause de nombreux échecs de reprise, le degré de préparation et de volonté des cédants à vendre mais comme également sur le niveau d’autonomie réelle des entreprises après le départ du ou des dirigeants.

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