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TOUTE L'INFO DE LA CESSION ET REPRISE D'ENTREPRISE - Editorial

L’édito : Action et psychologie

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 23 mai 2016

Il est un lieu commun que de dire que les 100 premiers jours d’un repreneur à la tête de sa PME sont déterminants. Certains réussissent ces trois premiers mois, d’autres non. « Et alors ? », me direz-vous ; ce n’est pas parce que les premiers temps aux rênes de l’entreprise ont été mal gérés que cela va hypothéquer l’avenir.  Certes. Toutefois, aux dires de nombreux repreneurs, il apparaît qu’une prise de pouvoir mal préparée peut avoir des conséquences négatives durables et qu’il faut du temps pour remonter la pente. Alors que la mise en œuvre de quelques recettes issues de l’expérience d’autres permet de prendre un bon départ et pour le repreneur de marquer son autorité.

Il est fréquent que les salariés n’aient pas eu vent de l’opération. Ils peuvent alors être inquiets, voire fragilisés. Le repreneur va dès lors tenir rapidement un premier discours à même de les rassurer. Un rendez-vous individuel avec chacun, tenu dans les premières semaines, sera bien perçu. Le repreneur peut tirer le plus grand profit de ce type d’entretien : créer un climat de confiance, mais aussi peaufiner son plan d’action en connaissant plus intimement l’entreprise. Il va aussi en profiter pour bien repérer les hommes clés et faire en sorte que ces derniers demeurent dans l’effectif. Bref, comprendre parfaitement son écosystème avant d’agir.

Il s’agit de ne pas brusquer les salariés en imposant trop de changements (même vertueux et intelligent) sur une période trop courte. Certes, il s’agit désormais de son entreprise, mais le repreneur n’arrive toutefois pas en terrain conquis. Il n’est pas encore légitime aux yeux des salariés.

Quelques décisions fortes doivent être prises avant la fin des 100 jours. Ces premières décisions se doivent d’être visibles, fondées et bien appréhendées par les salariés. A ce stade, le repreneur sera bien inspiré de faire œuvre tout à la fois de stratégie et de psychologie. Il doit s’imposer comme patron. Si le cédant est encore dans les murs, l’associer aux premières décisions structurantes peut être judicieux. Mais attention aux décisions symboliques qui peuvent braquer les salariés. Exemple vécu par un repreneur : supprimer la prime de Noël. L’incidence a été minime sur la trésorerie, mais réelle sur la dégradation du climat social.

A l’inverse, décider de procéder rapidement à certains  investissements peut se révéler pertinent. D’autant que si le cédant est parti en retraite, dans bien des cas les investissements ont été stoppés depuis un certain temps. Pour investir, il aura fallu, bien entendu, en amont ficeler un plan de financement suffisamment souple.

Avec les salariés, clients et fournisseurs doivent être la priorité du repreneur. L’objectif sera de les rassurer sur le pérennité de l’entreprise. Une série de visites avec le cédant, en cas de période d’accompagnement, ne sera certainement pas du temps de perdu.

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