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Reprise : réussir les 100 premiers jours

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 16 novembre 2009

La phase d’intégration du repreneur devenu dirigeant au sein de l’entreprise tout juste rachetée est délicate. Il devra faire preuve de patiente et user de beaucoup de psychologie et de finesse. La confidentialité entourant les opérations de cession est telle que bien souvent les salariés ne sont informés qu’au tout dernier moment. Des conditions qui ne sont pas à même de faciliter l’intégration du repreneur au sein de sa, désormais, propre entreprise. L’enjeu est pourtant crucial. De la bonne gestion des relations avec le personnel peut dépendre la réussite ou l’échec d’une reprise d’entreprise. Dans ce domaine, gare aux faux pas.
Dès les premiers jours, le nouveau dirigeant se doit de mener un certain nombre d’actions. « J’ai immédiatement dit aux salariés que j’étais là pour m’inscrire dans la continuité. Il ne faut surtout pas les déstabiliser, souligne Pierre Coquard, repreneur. Durant les trois premières semaines, j’ai passé une heure en tête à tête avec chacun des 48 salariés. Cela m’a notamment permis de me forger une idée précise sur les axes d’amélioration. Ces entretiens permettent évidemment de bien connaître les salariés qui pour la plupart vous formulent nombre de suggestions »
Créer un climat de confiance avec l’ensemble du personnel doit être vu comme une priorité pour le repreneur, qui doit, surtout, bien se garder de rester enfermé dans sa tour d’ivoire, à savoir son bureau. Durant cette période, le repreneur doit absolument repérer les personnes essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise, en particulier celles qui détiennent les compétences techniques, et tout faire pour les garder au sein de la société.

> Marquer son territoire
Tout comme il doit user d’une grande psychologie envers les salariés, le nouveau dirigeant devra faire preuve de finesse dans le processus de prise de décision. Après la phase de première découverte, il est opportun qu’il prenne des décisions afin de montrer aux salariés que c’est bien lui qui tient les rênes. Même si elles ne sont pas d’une importance stratégique fondamentale, ces toutes premières décisions devront être visibles et surtout fondées. Car une action mal comprise par les salariés dans les toutes premières semaines peut être préjudiciable au repreneur durant longtemps. Décider et ainsi marquer son territoire, certes, mais à quel moment ? Il est vrai que le repreneur brûle d’impatience de mettre en application ses idées ; il doit le faire toutefois sans précipitation.

> De l’émotion et de la tension
Durant de nombreux mois, avant la reprise effective, le repreneur a étudié l’entreprise sous toutes ses coutures et il est alors persuadé de bien la connaître. Mais il ne la connaît que de façon théorique, en particulier à travers ses chiffres. Ainsi, les idées de changements auxquelles il a pu penser doivent être revues à l’aulne de la réalité de la société. Si la prise de contact avec les salariés et le processus de décision constituent des éléments clés, la gestion du relationnel avec le cédant s’avère également déterminante. Enfin, la plupart des professionnels de la transmission insistent sur un point qui, de prime abord, peut paraître anecdotique, mais qui, dans les faits, est à étudier de près : il s’agit de la présence de membres de la famille du cédant au sein de l’entreprise en tant que salarié. Certains conseillent de négocier leur départ avant la cession. Le repreneur sait qu’il ne sera pas attendu comme le Messie et que, surtout, il devra faire preuve de beaucoup de psychologie avec les salariés, mais aussi avec le cédant, voire avec les principaux fournisseurs et clients. S’il se montre convaincant sur ce plan, l’aventure exaltante de l’entrepreneuriat pourra alors commencer dans des conditions favorables.

> Témoignage : Pierre Coquard, repreneur de deux imprimeries « Industria » et « Louyot »
« Il faut éviter de prendre des décisions trop rapidement, car même si elles sont judicieuses, elles seront mal perçues par le cédant encore en place comme par les salariés. À votre arrivée, vous n’êtes pas encore légitime. Mais surtout, avant d’opérer un changement, je cherchais à comprendre le pourquoi de la situation existante et souvent il y avait de bonnes raisons. Ensuite, environ un mois et demi après mon arrivée, j’ai réuni tous les cadres afin de leur exposer mes priorités. Ils ont ainsi bien compris que je n’arrivais pas avec des solutions toutes faites. Dans les premiers mois, je n’ai jamais pris de décisions sans en parler au cédant. Ses avis toujours pertinents m’ont permis soit de valider mes décisions, soit de les affiner ou parfois de les remettre en cause. Je me suis « servi » du cédant comme d’un expert ».

> Avis d’expert : Sonia Boussaguet, professeur en entrepreneuriat à Reims Management School
« Il est évident qu’il ne faut pas que le dirigeant arrive en terrain conquis. Il a envie dès le départ de tout révolutionner, de changer les pratiques, mais c’est souvent perçu comme une forme d’arrogance. S’il est trop impatient, il peut ébranler la confiance et la motivation des salariés. Si l’environnement interne ne comprend pas ce que veut faire le nouveau chef d’entreprise, celui-ci va droit dans le mur. Il n’est pas attendu, il va être seul. Et seul à prendre les décisions. J’ai l’exemple d’un repreneur d’une entreprise très saine qui a dû mettre la clé sous la porte après trois ans, car il n’a pas réussi son intégration. Il n’a pas commis d’erreur technique, mais il a fait de grosses erreurs sur le plan du management et des prises de décision. Il s’agissait d’une PME de 12 salariés qui se sont progressivement rebellés ».

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