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« Comment évaluer la valeur d’une PME : méthode et pièges à éviter »

Par Cyril ANDRÉ

Publié le lundi 6 février 2017

Est-il pertinent de valoriser une entreprise uniquement sur ses critères financiers ? Quelle est l’importance du capital dans l’évaluation d’une cible ? Résultats d'audits, facteur humain, quel est le plus important ? Il apparait clairement que les éléments financiers et bilanciels ne sont pas les seuls à prendre en compte pour évaluer correctement une entreprise et encore moins pour assurer  la réussite d'un deal.

Lors d’une conférence réunissant plusieurs centaines de personnes, au Salon des Entrepreneurs de Paris, Gilles Lecointre, a livré son mode d’emploi pour mener une évaluation qui reflète la réelle valeur d’une entreprise. Professeur à l’Essec et à l’université Paris Ouest, et fondateur d’Intercessio, il fonde ses analyses sur l’étude de près d’un millier d’entreprises. L’universitaire a établi un indicateur de la valeur du capital immatériel et il chiffre de manière précise son impact sur les résultats d’une entreprise.

« En tant que conseil, j’ai vu des dossiers avec des écarts de 1 à 2 entre le prix demandé par le cédant et celui proposé par le repreneur. Soit on referme le dossier, soit on essaye de faire murir le cédant et essayer de le ramener à une certaine réalité économique. Sachant que le repreneur, qui a pu déjà recevoir les conseils de son banquier, est généralement plus en phase avec la réalité du marché. Le cédant peut devenir irrationnel, car il vend l’entreprise qu’il a lui-même créée », assure Gilles Lecointre. Dès lors, comment faire accepter à un cédant trop gourmand une fourchette de prix correspondant davantage à la réalité du marché ? « Le capital immatériel, à savoir tout ce que l’on mesure en dehors du bilan, a un impact majeur sur la santé de l’entreprise en particulier  sur sa rentabilité et sa croissance potentielle. Cela permet au vendeur de se caler sur des critères objectifs et cela permet de rassurer l’acheteur et de convaincre ses financiers grâce à des critères objectifs », répond Gilles Lecointre.

Etudier l’identité et la personnalité de l’entreprise

Concernant le capital immatériel, ce dernier explique n’avoir conservé  que les critères qui ont un impact sur le prix. Une marque reconnue et une notoriété réelle vont rendre l’entreprise plus solide. A l’inverse, une entreprise sous-traitante aura moins de prise sur son marché que si elle possédait des clients en direct. « Il faut regarder quelles sont l’identité et la personnalité de l’entreprise ainsi que sa compétence et sa place sur son marché. Ce sont les critères importants. Les aspects financiers peuvent être analysés dans un second temps. Le repreneur doit aussi passer du temps à étudier le positionnement stratégique de l’entreprise à travers ses produits. Est-ce que les produits ou les services sont meilleurs que ceux des concurrents ? Est-ce que si j’augmente les prix de 10 %, les clients vont suivre ? », poursuit Gilles Lecointre.

Dans le cadre de ce capital immatériel, la clientèle constitue un autre critère fondamental. Le repreneur, pour son évaluation, se doit d’être particulièrement attentif au nombre de clients et à leur fidélité. Un client qui représente 40 % du chiffre d’affaires représente un facteur négatif. Par ailleurs, l’acquéreur et ses conseils devront analyser les relations avec la concurrence. Si les différents acteurs du même marché se livrent à une guerre des prix, ce n’est pas un signe encourageant. Autre élément à prendre en compte : l’intuitu personae. En effet, une organisation hiérarchique par trop dépendante du dirigeant peut s’avérer dangereuse. Car lorsque ce dernier quitte l’entreprise, celle-ci peut perdre une bonne partie de sa valeur.

Donner envie aux repreneurs

« Les entreprises qui marchent le mieux sont celles qui possèdent  le capital humain le mieux formé, si possible avec des compétences distinctives de celles de leurs concurrents. L’attachement des salariés à leur entreprise et un climat social serein valent de l’or. Cela permet à l’entreprise de croître plus vite. Cela milite pour un management social », souligne Gilles Lecointre.

Ce capital immatériel, si important pour la valorisation de l’entreprise, se doit d’être développé : « Lorsque le cédant est encore en activité, il se doit de réfléchir à la façon de faire croître ce capital immatériel, à vivifier son entreprise, lui donner de l’énergie et donner envie à des repreneurs potentiels de la reprendre. Il faut travailler en permanence à maintenir son capital immatériel. Ses produits doivent évoluer en permanence ».

Le conférencier explique, par ailleurs, qu’il vaut parfois mieux acheter une entreprise pas trop chère et qui n’est pas exceptionnelle qu’une entreprise très performante, mais très chère. Car, en effet, une fois aux commandes de celle-ci, le repreneur aura sans doute du mal à faire mieux que le cédant et éprouvera des difficultés  à générer une part plus importante de cash flow nécessaire au  remboursement de la dette d’acquisition. Les successeurs ne peuvent pas faire mieux que les dirigeants en place pendant au moins les deux premières années. Dans le business plan, il ne faut pas miser sur le fait de faire beaucoup mieux que le cédant dans les premières années. Les banquiers, eux, connaissent cette vérité.

 

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